Membangun Tim Multinasional

Rencana saya sederhana: membuat tim siswa untuk bekerja di proyek-proyek komunitas dan budaya. Mengingat murid-murid saya berasal dari setiap penjuru dunia, proyek-proyek harus dinamit! Namun, seperti yang saya pelajari, tidak semua orang di dunia berpikir seperti saya tentang membangun tim. Tapi begitu saya mengevaluasi kembali beberapa prakonsepsi saya sendiri, tim multinasional benar-benar luar biasa. Berikut adalah beberapa strategi yang saya temukan tentang bekerja dengan tim multinasional di Language & Culture Center di University of Houston selama 30 tahun terakhir.

Dimensi budaya dasar dari pembentukan tim berkaitan dengan perbedaan antara bekerja sebagai kelompok dan bekerja sebagai tim. Secara umum, orang-orang dari masyarakat individualistis seperti Amerika Serikat merasa lebih mudah untuk membentuk tim. Dalam istilah Amerika, tim terdiri dari individu yang bekerja menuju tujuan bersama – sesuai dengan kemampuan masing-masing – dan ketika tujuan bersama tercapai, maka tim dibubarkan. Individu yang sama dapat pindah ke tim lain atau membentuk tim baru berdasarkan tujuan umum yang baru. Dengan kata lain, tujuannya adalah penentu utama komposisi tim.

Sebaliknya, orang-orang dari masyarakat kolektivis seperti beberapa negara di Asia, Timur Tengah dan Amerika Latin membentuk kelompok, berdasarkan afiliasi mereka. Kelompok-kelompok ini lebih atau kurang permanen dan individu-individu di dalamnya dapat menyetujui tujuan bersama atau tidak. Tugas-tugas dalam kelompok cenderung ditugaskan sesuai dengan usia, jenis kelamin, warisan atau pencapaian sebelumnya.

Dalam membangun tim seperti yang umumnya dipraktekkan di Sates Serikat, kesadaran perbedaan ini dapat mengoptimalkan efektivitas tim jika peringatan berikut ini diamati. Saran-saran ini didasarkan pada model 5 tahapan pengembangan tim yang disebut Forming, Storming, Norming, Performing dan Adjourning pertama ditentukan oleh Bruce Tuckman. *

Membentuk

Pada tahap ini, tim campuran membutuhkan lebih banyak waktu untuk terbentuk. Ada kebutuhan akan waktu dan pengalaman di mana hubungan dapat terbentuk. Kepercayaan publik lebih sedikit daripada di sebagian besar tim yang dibentuk di AS. Mungkin ada kebutuhan untuk penjelasan persyaratan yang lebih eksplisit.

Saya belajar ini dengan cara yang sulit ketika pertama kali saya memberi tahu sekelompok siswa dari Aljazair, Cina, dan Venezuela untuk membentuk sebuah tim dan menyiapkan tugas untuk sesi berikutnya. Ketika mereka tiba – tugas sans – saya mulai membangun lebih banyak informasi (termasuk definisi tim, pertanyaan tertulis seperti siapa penontonnya dan apa tujuannya. Selain itu, saya memastikan mereka memiliki setidaknya satu sesi kelas lengkap untuk membentuk hubungan – dengan memberi mereka formulir untuk mengumpulkan informasi kontak dasar. Di akhir sesi pertama mereka, mereka harus memberi tahu saya di mana, kapan dan mengapa mereka akan bertemu berikutnya.

Menyerang

Ini adalah tahap yang sangat rumit untuk tim budaya campuran. Tim dapat benar-benar hancur karena gaya perselisihan sangat berbeda. Fasilitator mungkin perlu meyakinkan beberapa anggota yang tidak setuju dapat diterima dan beberapa pembinaan mungkin diperlukan untuk berbagai individu sebagai cara menyerbu.

Sekali lagi, pada tim yang memiliki campuran anggota dan anggota yang lebih muda dan lebih tua dengan pendidikan dan pengalaman hidup yang lebih sedikit, saya dapat melatih anggota yang lebih muda atau kurang berpengalaman secara individual sebagai cara menyumbangkan ide-ide mereka. Tugas tertulis oleh semua anggota tim terkadang memungkinkan mereka untuk berkontribusi lebih banyak.

Menolak

Dalam tahap ini, perhatian harus diambil untuk memastikan bahwa tugas atau norma tidak ditetapkan dalam tim berdasarkan hanya pada peran budaya. Pada tahap ini, serta tahap-tahap lain, adalah berguna bagi semua anggota untuk diingatkan – melalui pengamatan oleh fasilitator serta refleksi terstruktur oleh para peserta – dari tahapan dan hasil dari proses.

Saya ingat dengan jelas kesalahan perhitungan saya dengan tahap ini dengan sebuah tim yang terdiri dari dua wanita muda dan satu pria yang lebih tua. Seorang wanita muda berasal dari Lebanon dan yang lain dari Jepang sementara pria yang lebih tua adalah kepala sekolah menengah dari Qatar. Tujuan mereka adalah memberikan informasi lintas budaya kepada anak-anak sekolah setempat. Kedua wanita muda itu hanya duduk dan menunggu pria yang lebih tua dan lebih berpengalaman untuk memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan, dan dia sangat bersedia untuk memimpin tim. Sementara proyek mereka selesai, tidak memiliki kekayaan, ketiganya sepenuhnya terlibat dalam proses pembentukan tim.

Pertunjukan

Tahap ini benar-benar menakjubkan ketika semua keragaman budaya telah berhasil dimanfaatkan – kualitas sinergis yang berakar pada berbagai pengalaman kehidupan individu serta latar belakang budaya mereka – memberikan hasil yang sangat bermanfaat.

Ketika proses sinergis terjadi, tidak ada cara untuk memprediksi apa yang dapat dihasilkan tim. Tetapi sejumlah gambar dari tim multinasional menggambarkan kekuatan sinergi ini: siswa Amerika yang belajar tentang kesabaran dari orang Asia dan Timur Tengah yang belajar tentang manajemen waktu dari orang Amerika hanyalah dua contoh. Kekayaan tim multinasional yang berfungsi penuh adalah benar-benar suatu keajaiban untuk dilihat.

Adjourning

Tahap ini, seperti tahap pertama, umumnya membutuhkan lebih banyak waktu dan kepekaan terhadap hubungan yang telah dikembangkan. Seringkali, pengakuan formal atas berakhirnya kerja tim diperlukan. Ini biasanya termasuk beberapa bentuk interaksi sosial.

Saya belajar bahwa semua tim multinasional saya benar-benar menghargai kegiatan pemrosesan untuk mengakhiri pengalaman. Selain itu, mereka benar-benar membutuhkan aktivitas sosial untuk mengakhiri pengalaman mereka seperti makan malam seadanya.

Hak Cipta © Carol M. Archer 2001

* Tuckman, Bruce. (1965) "Urutan pengembangan dalam kelompok kecil". Buletin Psikologis 63 (6): 384-99.

Strategi Top untuk Membangun Tim Mandiri

Tenaga kerja yang mandiri dan dapat diandalkan dapat sangat memberdayakan bisnis yang sedang dikerjakannya. Tim ini berfungsi dengan sangat baik tanpa perlu pengawasan yang luar biasa dan memberikan hasil tanpa diingatkan secara terus-menerus jika kepentingannya.

Apakah Anda ingin staf dan tim karyawan Anda menjadi mandiri juga?

Jika jawabannya ya, urutan pertama Anda harus mempertimbangkan kembali sasaran kinerja organisasi dan tim Anda. Kemudian pastikan bahwa tim Anda memiliki semua alat dan sumber daya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk mereka. Ketika bagian ini selesai, pertimbangkan untuk melakukan sebagai berikut untuk membuat tim mandiri:

Secara teratur Berkomunikasi Dengan Anggota Tim Anda

Pertemuan tim reguler dapat membantu semua pihak memastikan bahwa tujuan bersama sedang dikejar, dan juga membantu memperjelas rencana yang diperlukan untuk melaksanakan operasi dengan benar. Komunikasi langsung ini sangat penting untuk menciptakan tenaga kerja otonom yang menyelesaikan pekerjaan. Komunikasi tanpa hambatan ini juga menawarkan bimbingan dan kepemimpinan kepada setiap atau semua anggota tim, sesuai dengan kebutuhan mereka.

Semua anggota tim dan personil yang relevan harus hadir pada pertemuan tersebut. Memperlakukan setiap orang yang hadir sebagai anggota tim dan menghargai masukan mereka alih-alih mempertimbangkan mereka sebagai karyawan belaka. Ini akan membantu mereka menjadi lebih pribadi dengan tugas yang ada di tangan dan mengambil tanggung jawab yang lebih baik.

Latih Anggota Tim untuk Bertanggung Jawab

Sesi pelatihan sama berharganya bagi karyawan di pertemuan. Tetapkan pelatihan sebagai praktik bisnis reguler, dan bantu karyawan Anda belajar bagaimana menjadi lebih bertanggung jawab terhadap tugas mereka, baik pribadi maupun profesional.

Kelompok atau departemen mandiri menyelesaikan semuanya dalam waktu. Dan yang lebih penting lagi, mereka tahu bahwa rahasia untuk menjadi produktif sangat selektif dengan waktu mereka. Pastikan semua anggota tim memahami peran mereka dan beradaptasi dengan baik kepada mereka.

Mengembangkan Sistem Yang Layak

Ini termasuk memberi semua anggota tim struktur yang mapan dan dipahami untuk bekerja di dalam. Ketika mereka memiliki sasaran yang jelas, sumber daya untuk mencapai tujuan-tujuan ini, dan panduan yang jelas tentang pencapaiannya, tidak ada alasan mengapa mereka tidak akan bangkit dan mengambil inisiatif untuk mencapai tujuan-tujuan ini tanpa panduan lebih lanjut. Dan ingat bahwa rencana yang bisa diterapkan tidak diatur di batu. Biarkan tim bekerja sesuai rencana, dan kembangkan sebuah versi yang cocok untuk mereka.

Delegasi adalah alat berharga yang sering disalahgunakan atau disalahpahami. Ketika mendelegasikan pastikan Anda memberi tahu tim apa tujuannya dan bagaimana jika ada pembatasan sebelum membiarkan mereka maju. Maka bagian terpenting bagi Anda adalah membiarkan mereka menjalankannya. Tentu saja Anda akan ingin memantau kemajuan mereka tetapi jangan melangkah kecuali mereka telah sepenuhnya keluar jalur.

Tim – Lima Hambatan Umum untuk Kerja Tim yang Efektif

Tim yang sukses menghasilkan hasil luar biasa di semua bidang bisnis, dalam olahraga, di masyarakat dan di badan-badan sukarela untuk beberapa nama. Tim sering gagal menyadari potensi mereka karena hambatan menghalangi kesuksesan. Apa hambatan itu dan bagaimana Anda bisa mengatasinya?

Penghalang 1: Agenda perorangan

Orang digunakan untuk menjaga diri mereka sendiri. Kita semua mungkin telah diberitahu atau mendengar seseorang mengatakan bahwa Anda perlu memperhatikan nomor satu. Dengan kata lain, fokuskan semua perhatian Anda pada agenda Anda daripada agenda tim.

Larutan: Ketika berada di dalam tim, fokuslah pada kontribusi unik yang Anda buat untuk hasil keseluruhan tim dan letakkan hasil tim di garis terdepan.

Penghalang 2: Berpikir silo

Dalam organisasi, pencapaian hasil akan bergantung pada semua orang dalam proses yang bekerja bersama. Ambil contoh rumah sakit. Seseorang perlu membuat janji awal bagi pasien untuk menemui dokter. Jika dokter mengidentifikasi bahwa pasien membutuhkan operasi, mereka harus pergi ke daftar tunggu, diberi tahu kapan operasi mereka akan, memiliki penilaian pra-operasi yang diperlukan dilakukan. Begitu mereka diterima, pengaturan harus dibuat untuk membawa mereka ke bioskop tepat waktu, rencana dibuat untuk kepulangan mereka, termasuk dukungan rumah dan pengobatan.

Masing-masing tugas ini akan membutuhkan kontribusi dari berbagai departemen dan itu semua terlalu mudah, terutama ketika orang sibuk dan terbentang untuk jatuh ke dalam pemikiran silo. Dengan kata lain, melihat tantangan dalam isolasi tanpa mempertimbangkan dampak pada bagian lain dari proses dan yang paling penting pelanggan (dalam hal ini pasien).

Larutan: Luangkan waktu bagi tim untuk memahami dampak dari tindakan atau kelambanan mereka pada orang lain dan khususnya pelanggan.

Penghalang 3: Kurangnya kepercayaan

Kebanyakan orang harus yakin bahwa orang lain akan memberikan untuk sepenuhnya merangkul tim yang bekerja. Dengan kata lain, mereka harus memiliki kepercayaan. Membangun kepercayaan membutuhkan waktu, usaha, komitmen, dan keyakinan. Tidak ada rumus ajaib tetapi tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata.

Larutan: Komit dan tindak lanjuti tindakan yang telah Anda setujui untuk dilakukan dan tunjukkan bahwa Anda dapat dipercaya untuk menyampaikan.

Penghalang 4: Ketidakjelasan tentang apa yang ingin dicapai

Tim perlu tahu apa yang harus mereka capai. Dengan kata lain, mereka membutuhkan hasil yang spesifik dan terukur. Tim sering dibentuk dengan tujuan yang tidak jelas seperti meningkatkan retensi, mengurangi kesalahan, atau mengurangi siklus pelaporan untuk menyebutkan beberapa saja. Ketidakjelasan ini adalah resep yang dijamin untuk hidangan yang disebut kekecewaan.

Larutan: Tentukan hasil yang spesifik dan terukur untuk tim-tim yang akan diajak bicara seperti, misalnya, kurangi tingkat penyakit sebesar 2% sebelum 30 Juni.

Penghalang 5: Tidak adanya konflik

Dalam tim, terutama di organisasi yang berkinerja baik, konflik sering hilang. Kami melakukannya dengan baik, jadi kami bisa berpuas diri dan tidak mengayunkan perahu itu mungkin menjadi moto. Konflik seharusnya tidak dilihat sebagai sesuatu yang negatif tetapi cara yang konstruktif untuk mendapatkan yang terbaik dari semua orang.

Larutan: Dorong debat dan tantangan konstruktif untuk mencapai yang terbaik bagi semua orang.

Tim yang sukses akan membuat perbedaan nyata pada hasil yang dicapai. Jadi hambatan apa yang perlu Anda atasi untuk mendapatkan hasil terbaik dari tim Anda?

Kurva Kinerja Tim

Kurva Kinerja Tim melacak perkembangan tim dari tahap awal Kelompok Kerja melalui tujuan akhir menjadi Tim Berkinerja Tinggi. Efektivitas tim meningkat saat Anda bergerak di mana saja di sepanjang kurva, tetapi dampak kinerjanya dapat menurun jika grup tersebut menjadi tim Pseudo sebelum mencapai tahap Potensi tim. Bergerak di sepanjang kurva dan menjadi lebih efektif dan berkinerja lebih baik melibatkan pengambilan risiko, menangani masalah dan kekhawatiran, kesabaran, waktu, dan komitmen.

Titik kunci pertama pada Kurva Kinerja Tim adalah Kelompok Kerja: Sebuah kelompok di mana tidak ada kebutuhan atau peluang peningkatan kinerja yang signifikan yang akan membutuhkannya untuk menjadi sebuah tim. Ini terdiri dari sejumlah pekerja yang tidak mengejar tujuan kolektif, berorientasi waktu. Biasanya anggota hanya berinteraksi untuk berbagi informasi, metode, dan praktik dan setiap anggota melakukan di bidang spesialisasi dan tanggung jawabnya. Sering ada sedikit ruang untuk konflik, tidak ada tujuan, dan tidak ada akuntabilitas bersama.

Contoh Kelompok Kerja adalah anggota staf administrasi yang tugasnya meliputi menjawab telepon, pengarsipan, penagihan, dan menjadwalkan janji. Mereka semua bekerja sebagai bagian dari kelompok yang sama, tetapi tidak memiliki tujuan umum, berorientasi waktu dan terukur untuk dicapai. Mereka bekerja sama untuk mempertahankan tingkat kinerja yang dapat diterima, tetapi tidak berkolaborasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Sebuah kelompok kerja dapat menyerahkan kepada tim Pseudo pada pencarian mereka untuk menjadi tim Real atau berkinerja tinggi. Tim semu sebenarnya bukan tim, meskipun itu mungkin "berjalan melalui gerakan" dan menganggap dirinya sebagai satu. Tim semu tidak menunjukkan minat untuk menciptakan tujuan yang jelas dan ringkas dan akar kehancuran mereka dari kegagalan untuk membentuk tujuan bersama. "Tim" ini adalah yang paling lemah dari semua tim dalam hal dampak kinerja dan produktivitas. Sebagaimana dinyatakan dalam The Wisdom of Teams, oleh Jon Katzenbach dan Douglas K. Smith, "jumlah keseluruhannya kurang dari potensi bagian-bagian individu." Dengan kata lain, anggota tim lebih kuat secara individu daripada hasil atau hasil akhir yang dihasilkan.

Hampir selalu, tim semu "berkontribusi lebih kecil terhadap kebutuhan kinerja perusahaan daripada kelompok kerja dan ini karena interaksi mereka mengurangi kinerja individu masing-masing anggota tanpa menghasilkan manfaat bersama." Jenis tim ini hanya akan menjadi tim potensial jika mereka mendefinisikan tujuan spesifik, berkomitmen untuk tujuan bersama, dan kemudian bersedia memberikan kontribusi berharga berdasarkan premis ini. Tim pseudo hanya melihat potensi untuk menjadi tim yang nyata ketika anggotanya melaksanakan prinsip dan standar penting dari setiap anggota tim berkinerja tinggi.

Tim potensial adalah kelompok yang memiliki kebutuhan kinerja tambahan yang signifikan, dan itu benar-benar mencoba untuk meningkatkan dampak kinerjanya. Mereka biasanya membutuhkan lebih banyak kejelasan tentang tujuan, dan tujuan serta lebih banyak disiplin dalam merancang pendekatan kerja umum. Sebuah tim potensial belum membentuk akuntabilitas kelompok. Mereka sangat umum dalam organisasi, tetapi tidak cukup baik. Peningkatan kinerja paling tajam terjadi antara tahap ini dan menjadi Tim Nyata.

Harus ada upaya bagi kelompok-kelompok kerja untuk melompat langsung menjadi tim yang potensial, melewati tim pseudo sama sekali untuk tetap setidaknya sama produktifnya dengan mereka. Suatu kelompok atau tim pseudo hanya menjadi tim potensial jika mereka membuat upaya yang baik dan jujur ​​untuk meningkatkan dampak kinerjanya. Mereka yang mengambil risiko untuk mendaki kurva pasti akan menghadapi rintangan, beberapa di antaranya akan diatasi dan yang lain tidak akan. Tim-tim potensial yang terjebak harus berpegang pada norma-norma tim dan terus mendorong kinerja. Kinerja itu sendiri memiliki potensi untuk menyelamatkan tim potensial yang berjuang dengan menggambarkan bahwa tim dapat dan akan bekerja, oleh karena itu memberikan motivasi baru.

Agar sekelompok orang bekerja sama untuk dianggap sebagai tim yang nyata, ada lima elemen dasar yang perlu dipenuhi. Aspek-aspek yang diperlukan menyangkut jumlah orang yang bekerja bersama, keterampilan gratis mereka, komitmen terhadap sasaran kinerja dan tujuan bersama, komitmen terhadap pendekatan umum dan tanggung jawab bersama serta akuntabilitas. Hanya setelah kelima aspek ini terpenuhi, kelompok pekerja dapat diberi label sebagai tim yang nyata.

Tampaknya ada gagasan yang disepakati bahwa tim dengan anggota yang lebih sedikit berkinerja lebih baik. Tim-tim yang telah kita baca dalam teks atau dipelajari selama waktu kelas menunjukkan bahwa di mana saja dari dua hingga dua puluh anggota tampil paling baik ketika disatukan. Kelompok dengan jumlah yang lebih besar cenderung masuk ke dalam sub-tim yang lebih kecil di dalam tim, yang menyebabkan kurangnya komunikasi dan pemecahan nilai dan struktur tim. Tim yang lebih besar menghadapi masalah seperti ketidakmampuan untuk membangun tujuan yang jelas atau tujuan yang jelas. Mereka cenderung untuk kembali ke perilaku kerumunan dan kesulitan menemukan kesamaan di antara banyak perbedaan mereka.

Menemukan ruang yang memadai untuk sejumlah besar orang juga menimbulkan masalah. Banyak perusahaan tidak memiliki cukup ruang yang tidak terpakai untuk menampung tim yang terdiri dari lima puluh orang meskipun menemukan tempat untuk menyiapkan ruang kerja untuk dua belas mungkin lebih masuk akal. Keahlian gratis yang dibawa ke tim juga sama pentingnya dengan jumlah orang yang bekerja sebagai tim. Dalam aspek keterampilan, kita dapat memecahnya lebih jauh dengan melihat jenis keterampilan yang dibutuhkan. Keterampilan teknis, pemecahan masalah dan interpersonal adalah tiga jenis yang perlu diidentifikasi dan dibawa ke setiap tim yang sebenarnya.

Keterampilan teknis termasuk pelatihan formal atau keahlian khusus yang anggota tim bawa ke grup. Contohnya adalah tim bedah yang melakukan transplantasi jantung. Tim ini perlu terdiri dari spesialis medis mulai dari perawat ke berbagai dokter. Memiliki guru sekolah di tim ini jelas tidak diperlukan dan tidak akan berkontribusi pada operasi tim yang sukses. Sangat penting untuk mencocokkan anggota tim yang terampil untuk memperbaiki tim agar tim tersebut mencapai kinerja optimal.

Pengambilan keputusan dan keterampilan memecahkan masalah sering dikembangkan saat bekerja bersama sebagai tim. Banyak anggota yang membawa dasar keterampilan ini ke kelompok yang berasal dari pengalaman sebelumnya tetapi mengingat fakta bahwa masing-masing tim itu unik, keterampilan di bidang ini biasanya disesuaikan untuk situasi tertentu. Bekerja melalui masalah yang dihadapi tim dan membuat keputusan yang mempengaruhi tim dan anggotanya harus dikembangkan ketika masalah yang dihadapi sangat penting.

Keterampilan interpersonal seperti pengambilan keputusan dan keterampilan memecahkan masalah juga dikembangkan setelah tim terbentuk. Anggota tim akan membawa keterampilan interpersonal yang telah mereka kembangkan selama masa hidup mereka untuk kelompok, seperti bagaimana menangani konflik dan komunikasi tetapi, setiap anggota tim membawa individualisme dan dengan itu datang kebutuhan untuk menyesuaikan keterampilan interpersonal untuk memuji anggota tim lain di cara yang produktif untuk usaha keseluruhan yang sedang dibuat.

Sasaran kinerja dan komitmen untuk tujuan bersama adalah bagian penting untuk menjadi tim yang nyata. Tim disatukan agar tujuan dapat dipenuhi. Apakah itu mengembangkan lini produk baru atau melakukan operasi bedah, tugas yang ada selalu didefinisikan dengan jelas sebelum permulaan kerja tim. Meskipun tujuan atau peluang ini sudah ditentukan sebelumnya, harus ada kesepakatan antara anggota tim bahwa mereka semua sama-sama mampu dan bersedia bekerja untuk berhasil.

Sebagaimana dinyatakan sebelumnya, sangat penting untuk memiliki tujuan yang jelas agar tim mengetahui apa yang sedang mereka kerjakan. Setelah tujuan ini ditetapkan, sebuah tim kemudian harus memutuskan dengan tepat bagaimana mereka akan mencapainya dan mencapai kesuksesan. Tidak cukup bagi tim bedah untuk memiliki tujuan menyelesaikan transplantasi jantung. Mereka juga harus memiliki rencana yang berisi setiap langkah pembedahan, arahan untuk setiap anggota tim dan satu set instruksi untuk setiap orang dalam kelompok untuk mengikuti. Tanpa petunjuk-petunjuk ini, mengukur keberhasilan tidak akan mungkin dan mencapai tujuan bersama akan sulit.

Saat bekerja bersama setiap anggota tim juga harus bertanggung jawab atas tim secara keseluruhan. Menempatkan kesalahan individu karena kegagalan atau kesuksesan melemahkan kemampuan tim untuk bekerja sebagai kelompok. Setiap anggota harus tahu bahwa semua tindakan mereka merupakan cerminan dari tim yang sebenarnya dan setiap masalah yang muncul merupakan cerminan langsung dari setiap anggota grup. Kembali ke tim bedah, jika operasi dokter yang sebenarnya terjadi untuk membuat dan kesalahan dan transplantasi adalah kegagalan, itu adalah tim yang gagal, bukan satu dokter bedah. Setiap tindakan anggota harus dianggap sama pentingnya dengan anggota berikutnya. Tanpa akuntabilitas bersama, mustahil bagi sekelompok orang untuk bekerja sebagai sebuah tim, sebaliknya mereka hanyalah sekelompok orang yang bekerja bersama.

Tahap terakhir dalam kurva kinerja tim adalah ketika sebuah tim ingin menjadi tim berkinerja tinggi. Tim berkinerja tinggi memenuhi semua kondisi tim yang nyata, dan memiliki anggota yang juga sangat berkomitmen untuk pertumbuhan dan kesuksesan pribadi satu sama lain.

Menilai Tim Manajemen

Ketika bekerja dengan klien saya, saya memiliki kesempatan untuk menghadiri sejumlah konferensi investasi dan seminar di mana panelis, yang melihat ke bawah dari panggung, telah memberikan saran pemilik bisnis yang penuh harapan untuk mendapatkan bisnis mereka didanai. Rutinitasnya hampir selalu sama pada acara-acara ini. Seperti Moses naik ke gunung, seseorang mengenakan kemeja kotak-kotak dan celana jins atau setelan bisnis abu-abu dengan blus kancing tinggi, akan mengangkat tangan mereka dan mengajukan pertanyaan naif "Apa yang Anda cari ketika Anda mendanai bisnis?" Pertanyaannya naif karena; jika Anda tidak tahu jawaban atas pertanyaan ini pada titik ini Anda tidak siap untuk diskusi serius dengan investor. Jawaban yang keluar dari bibir panelis, seperti guntur yang bergema dari semak yang terbakar sering sama; "Saya mencari Manajemen, manajemen, manajemen."

Secara pribadi, saya lebih suka mendengar jawaban seperti infrastruktur, infrastruktur, infrastruktur tetapi itu uang investor dan mereka pasti memiliki hak untuk menetapkan prioritas uji tuntas mereka sendiri. Jika perhatian utama mereka selama penilaian adalah manajemen, maka pertanyaan yang membara yang akan saya (dan lakukan) tanyakan kepada investor setelah konferensi menjadi "Bagaimana Anda menilai tim manajemen bisnis?" Di sinilah saya menemukan tanggapan investor mulai terdengar naif.

Mari kita hilangkan jawaban pertama (dan yang paling naif), yang sudah saya dengar dari investor lebih dari sekali. Jika gelar MBA atau PhD adalah kriteria utama Anda untuk menilai manajemen, itu adalah respon yang sangat rabun jauh. Jika itu adalah kriteria Anda, maka Anda sebaiknya melanjutkan dan menambahkan 3,9+ IPK dari sekolah Ivy League juga. Pendidikan saja bukanlah jaminan kesuksesan. Pengalaman langsung adalah penentu yang lebih baik dan pengalaman domain mungkin lebih penting tetapi tentu saja banyak orang bekerja di industri selama bertahun-tahun tetapi tidak pernah dalam bentuk posisi kewirausahaan apa pun dalam hidup mereka. Mengelola bisnis selama bertahun-tahun tidak berarti Anda siap untuk keluar sendiri dan sering menjadi resep untuk bencana. Bagaimana dengan orang dengan visi hebat yang baru saja mematenkan beberapa teknologi mengganggu baru. Teknologi baru mereka akan merevolusi dunia tetapi bisakah mereka membawa teknologi ke pasar secara menguntungkan? Teknolog tidak selalu sesukses Bill Gates atau Steve Jobs. Haruskah orang yang mengelola bisnis memiliki latar belakang manajemen keuangan yang kuat atau latar belakang pemasaran atau latar belakang teknis? Argumen tentang keahlian apa yang membuat CEO yang lebih baik, insinyur, akuntan atau salesman telah ada untuk waktu yang lama dan ada banyak contoh untuk membenarkan pro dan kontra untuk masing-masing. Jawabannya adalah bahwa beberapa atau semua ini adalah kriteria yang diperlukan tetapi kenyataannya adalah bahwa Anda tidak mungkin menemukan semua keterampilan ini di bawah satu topi.

Manajemen adalah upaya tim dan oleh karena itu manajemen harus dinilai sebagai tim. Terlalu sering penilaian hanya didasarkan pada Curriculum Vitae dari individu yang paling senior. Menilai tim manajemen membutuhkan melihat jumlah bagian-bagiannya. Ketika melakukan uji tuntas pada tim manajemen, penting untuk terlebih dahulu menentukan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengoperasikan bisnis tersebut dan kemudian menilai keterampilan gabungan tim manajemen terhadap persyaratan ini. Setelah mengidentifikasi anggota tim manajemen, saya mengukur setiap keterampilan anggota tim terhadap sembilan bidang infrastruktur operasi. Ini memberi saya gambaran tentang kekuatan dan kelemahan tim manajemen yang memberi tahu saya di mana ada lubang dalam kemampuan mereka. Metode ini memungkinkan Anda mengukur penilaian untuk mencocokkan kriteria dengan kebutuhan bisnis.

Bisnis yang melakukan penilaian sendiri harus mempertimbangkan penggunaan pendekatan yang serupa untuk uji tuntas tim manajemen internal mereka. Ini akan sangat membantu mereka dalam memprioritaskan kebutuhan perekrutan manajemen mereka. Masalah dengan penilaian diri tim manajemen adalah bahwa tidak mungkin bagi tim manajemen untuk menilai diri mereka secara efektif dan mendapatkan hasil yang tidak bias. Itu bisa menjadi lebih seperti memainkan permainan poker pembohong! Ini membuat penilaian tim manajemen menjadi area yang bagus untuk mencapai luar guna mendapatkan bantuan pihak ketiga.

Lain kali Anda menghadiri konferensi investasi, hindari pertanyaan naif dan tanyakan yang penting; "Kriteria apa yang akan Anda gunakan untuk menilai tim manajemen kami?" Jawabannya harus menjadi tablet yang Anda bawa kembali yang harus Anda gunakan untuk membantu memposisikan bisnis Anda sebelum Anda mendekati investor.

 Cara Mengembangkan Tim Kerja yang Sukses Menggunakan Manuver Retorika

Solusi untuk Manuver Membangun Tim yang Efektif

Pembicaraan di tempat kerja selama ketidakpastian di pasar global berpusat di sekitar banyak nuansa tentang bagaimana menjadi tim, perbedaan antara tim dan kelompok, apa yang diperlukan untuk bekerja sebagai tim dan bagaimana membuat tim lebih efektif, tetapi hanya sedikit orang telah memahami apa yang dibutuhkan untuk mengembangkan tim hebat yang melakukan dengan hasil luar biasa! Menjadi bagian dari tim yang paling dapat diandalkan, dalam arti yang luas, membutuhkan orang yang tepat datang bersama dengan keterampilan dan bakat untuk saling melengkapi satu sama lain untuk mencapai efek yang diinginkan dari organisasi dan kepemimpinan yang mensponsori. Ini ada hubungannya dengan orang-orang yang memiliki semangat untuk menjadi hebat, agar perilaku mereka dapat menstimulasi hasil yang luar biasa dan pemahaman mereka tentang gambaran masa depan – misi dan tujuan – dan bagaimana mencapai tujuan keseluruhan dari organisasi.

Orang yang dipilih untuk menjadi anggota tim harus siap untuk berkontribusi terhadap lingkungan dan keberhasilan keseluruhan organisasi. Mereka harus menempatkan perasaan pribadi mereka dan bekerja menuju tingkat Kemahiran Pribadi yang signifikan yang diterjemahkan ke dalam peningkatan Tingkat Penguasaan Profesional. Ketika ditugaskan untuk tugas tertentu, mereka harus memahami dan selaras dengan kesadaran situasional mereka; bersatu untuk detak jantung lintas departemen lain dari organisasi dan anggota untuk mencapai tujuan keseluruhan. Gambaran masa depan harus mendorong tindakan dan kinerja mereka untuk melakukan apa yang dibutuhkan untuk menang.

Orang harus membedakan keseluruhan rasa kerja tim dari tugas mengembangkan kelompok kerja yang dibentuk untuk mencapai tujuan tertentu. Orang-orang mengacaukan dua tujuan membangun tim ini. Inilah sebabnya mengapa begitu banyak pelatihan, program dan seminar tim, pertemuan, retret dan kegiatan dianggap gagal oleh para peserta yang hadir. Fasilitator biasanya gagal untuk menentukan perbedaan dari dua, "kelompok" dan "tim," dan para peserta akan meninggalkan tidak memiliki pemahaman yang komprehensif untuk tim yang ingin mereka capai. Mengembangkan rasa kerja tim secara keseluruhan sangat berbeda dari membangun tim kerja yang efektif dan terfokus ketika mempertimbangkan pendekatan yang akan diambil untuk melibatkan manuver pembentukan tim yang efektif.

Perbedaan antara Tim dan Grup

Pada tahun 2007, sebuah percakapan antara Profesor Adjunct di departemen Pengembangan Sumber Daya Manusia di sebuah universitas Philadelphia dan saya mengambil tempat. Profesor itu mengajukan pernyataan yang menarik tentang tim dan kelompok dari salah satu kliennya di tempat kerja. Dia memulai dengan bertanya; "Apa perbedaan antara sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai inisiatif dan tim melakukan hal yang sama?" Saya menjawab dengan mengajukan pertanyaan saya sendiri; "kapan grup menjadi tim?" Pertukaran ini merangsang percakapan yang panjang dan kami sepakat bahwa tempat yang sama dengan makna yang lebih dalam di tempat kerja. Saya melanjutkan dengan mengatakan, "definisi dari sebuah tim paling baik digambarkan sebagai sekelompok kecil individu dengan keterampilan dan kemampuan komplementer yang berkomitmen pada tujuan dan pendekatan bersama yang mereka pertahankan satu sama lain bertanggung jawab." Definisi ini akan menganggap bahwa perilaku suatu tim jelas berbeda dari suatu kelompok.

Ukuran terbaik untuk tim adalah 6-12 individu. Tim yang lebih besar membutuhkan lebih banyak struktur dan dukungan; tim yang lebih kecil sering mengalami kesulitan bertemu ketika anggota tidak hadir. Anggota memiliki keterampilan dan kemampuan yang melengkapi tujuan tim. Tidak semua anggota memiliki keterampilan yang sama, tetapi bersama-sama mereka lebih besar daripada jumlah bagian mereka. Dalam tim, anggota berbagi peran dan tanggung jawab dan terus-menerus mengembangkan keterampilan baru untuk meningkatkan kinerja tim. Mereka bekerja secara demokratis dengan setiap suara memiliki kesempatan untuk didengar. Tim mengidentifikasi dan mencapai konsensus mengenai tujuan dan pendekatan bersama mereka, daripada mencari pemimpin untuk menentukan tujuan dan pendekatan. Sekali lagi, dan yang paling penting, tim meminta anggotanya bertanggung jawab – sangat bertanggung jawab! Apa artinya ini dalam istilah praktis? Ketika mereka mengalami konflik dengan seorang anggota, mereka berbicara dengan anggota tersebut secara langsung daripada kepada supervisor. Ketika seorang anggota tidak melakukan ke tingkat yang diperlukan, alamat tim, atau disiplin diri, masalah kinerja.

Saat kami melanjutkan pembicaraan, Profesor memutuskan untuk mendefinisikan grup & # 39; perspektif dan fungsi. Dia melanjutkan dengan mengatakan, "sebuah kelompok dapat didefinisikan sebagai unit kecil orang-orang dengan keterampilan dan kemampuan komplementer yang berkomitmen untuk tujuan dan pendekatan pemimpin dan bersedia untuk bertanggung jawab oleh pemimpin. didominasi pendekatan untuk orientasi tujuan dan prestasi. Kelompok mendorong akuntabilitas individu daripada akuntabilitas bersama. Kepemimpinan didominasi oleh satu orang daripada berbagi, kepemimpinan yang cair pada tim. dari pendekatan demokratis tim dengan suara di mana banyak, sudut pandang beragam diwakili. Keputusan dalam kelompok dibuat dengan voting atau perjanjian yang ditandatangani, keputusan pada tim biasanya dibuat berdasarkan konsensus. "

Ketika mengambil pendekatan untuk menentang keduanya, tim dan kelompok, tidak adil untuk mengatakan bahwa yang satu lebih baik daripada yang lain. Pertanyaan yang bagus untuk ditanyakan adalah, "kapan sebaiknya mengembangkan dan menggunakan kelompok dan kapan Anda melakukan upaya ekstra untuk mengembangkan tim?" Penting untuk memahami bahwa grup jauh lebih mudah dan tidak rumit untuk dibentuk daripada tim. Grup bekerja paling baik ketika keputusan dan proses sudah ditentukan, buy-in tidak diperlukan, waktu adalah faktor penting dan ada perpecahan atau dukungan manajemen minimal untuk bekerja sama. Untuk membentuk kelompok, yang terbaik adalah mengidentifikasi pemimpin yang sangat kuat dan percaya diri, efektif dan memberdayakan orang tersebut untuk merekrut anggota kelompok, merumuskan tujuan / orientasi dan pendekatan untuk membuat keputusan mengemudi. Pendekatan ini akan praktis untuk proyek-proyek jangka pendek di mana situasi sudah ditentukan.

Teaming, di sisi lain, harus digunakan ketika Anda memerlukan buy-in yang luas untuk tingkat output kinerja terbesar, ketika tidak ada orang yang memiliki jawabannya dan ketika berbagi tanggung jawab adalah penting untuk keberhasilan tujuan dan tujuan pertemuan. Untuk mencapai tim yang nyata sulit dan memakan waktu, namun mencapai tim yang hebat hampir tidak mungkin. Tim yang hebat membutuhkan bahan-bahan khusus seperti waktu, kepercayaan, perilaku organisasi yang positif, dan banyak lagi. Tidak ada peluru perak atau debu ajaib yang akan mengubah kelompok menjadi tim dalam semalam. Dibutuhkan waktu yang sangat lama, bersama dengan pembelajaran dari kesalahan untuk menciptakan keterampilan yang diperlukan yang bekerja sama dengan baik. Dan, pemahaman yang komprehensif tentang cara menyelesaikan masalah, tantangan, dan masalah saat muncul – dan, membuat keputusan yang tepat secara efektif.

Percakapan selesai pada akhir semester dua belas minggu dengan kami berdua datang ke kesamaan tentang tim dan kelompok. Kami memutuskan bahwa organisasi harus memutuskan tujuan jangka pendek dan jangka panjang mereka sebelum memutuskan ke arah mana mereka harus melakukan perjalanan. Juga, para pemimpin senior harus siap untuk bertanya kepada orang-orang yang terlibat, "apa yang diperlukan untuk menjadi unit yang nyata dan berkinerja tinggi?" Kemudian, ketika mereka melakukan brainstorming jawaban, mereka harus menantang para pemegang saham dan diri mereka sendiri untuk terus menekan untuk menjadi yang terbaik yang mereka dapat untuk mewujudkan gambaran masa depan organisasi. Kami juga sepakat bahwa pendekatan tim yang menggunakan karakteristik yang ditemukan dalam "dua belas C untuk pengembangan unit yang efektif" adalah organisasi pendekatan terbaik yang dapat digunakan untuk mengesampingkan ketidakpastian yang menunggu di pasar. Taruhannya terlalu tinggi dan tim yang luar biasa akan dibutuhkan untuk menang.

Dua Belas Cs untuk Pengembangan Unit yang Efektif

Kebanyakan program pengembangan tim tidak mencapai apa pun dalam jangka panjang, bahkan jika mereka tampak telah bekerja dalam jangka pendek. Mengubah perilaku membutuhkan waktu. Anda tidak dapat mengharapkan orang untuk mengubah perilaku mereka dan melanjutkan perubahan tersebut dari pengalaman pelatihan dua atau tiga hari.

Fokus pembangunan tim harus meningkatkan hasil, bukan hanya meningkatkan hubungan.
Proses ini dimulai dengan mengukur seberapa jelas anggota tim berada pada tujuan, visi, nilai, dan tujuan mereka, dan melanjutkan untuk fokus pada manuver dan semua aspek dinamika tim untuk mencapai tujuan tersebut.

Penting untuk mengetahui bahwa tidak peduli apa pun yang Anda sebut upaya peningkatan berbasis tim Anda: peningkatan berkelanjutan, manajemen kualitas total, lean manufacturing dan Human Sigma, atau tim kerja yang diarahkan sendiri, Anda berusaha untuk meningkatkan hasil bagi pelanggan internal dan eksternal. Hanya sedikit organisasi dan pemimpin yang benar-benar senang dengan hasil upaya peningkatan tim mereka.
Jika upaya peningkatan tim Anda tidak sesuai dengan harapan Anda, "dua belas C untuk pengembangan unit yang efektif," daftar periksa diagnosa diri dapat memberi tahu Anda mengapa. Manuver membangun tim yang berhasil yang mengembangkan tim kerja yang efektif dan fokus membutuhkan perhatian terhadap detail di bidang-bidang berikut. Penting untuk memikirkan banyak pertanyaan yang diajukan untuk memastikan diskusi yang tepat merangsang alur arah menuju kesuksesan tim.

1. Clear Expectations: Memiliki kepemimpinan eksekutif (untuk menjadi sukses, harus ada buy-in dari atas) jelas mengkomunikasikan harapannya untuk kinerja tim dan hasil yang diharapkan? Apakah anggota tim mengerti mengapa tim dibuat? Apakah organisasi menunjukkan konsistensi tujuan dalam mendukung tim dengan sumber daya manusia, waktu dan uang? Apakah pekerjaan tim menerima penekanan yang cukup sebagai prioritas dalam hal waktu, diskusi, perhatian dan minat yang diarahkan oleh para pemimpin eksekutif?

2. Konteks: Apakah anggota tim memahami mengapa mereka berpartisipasi dalam tim? Apakah mereka memahami bagaimana strategi menggunakan tim akan membantu organisasi mencapai sasaran bisnis yang dikomunikasikan? Dapatkah anggota tim menentukan pentingnya tim mereka untuk pencapaian orientasi sasaran? Apakah tim memahami di mana pekerjaannya sesuai dalam konteks keseluruhan tujuan, prinsip, postur, visi, perilaku organisasi, dan nilai organisasi?

3. Komitmen: Apakah anggota tim ingin berpartisipasi dalam tim? Apakah anggota tim merasa misi tim itu penting? Apakah anggota berkomitmen untuk mencapai misi tim dan hasil yang diharapkan? Apakah anggota tim menganggap layanan mereka berharga bagi organisasi dan karier mereka sendiri – apakah ada "win-win?" Apakah anggota tim mengharapkan pengakuan atas kontribusi mereka? Apakah anggota tim mengharapkan keterampilan mereka untuk tumbuh dan berkembang dalam tim? Apakah anggota tim bersemangat dan tertantang oleh peluang tim?

4. Kompetensi: Apakah tim merasa ada orang yang tepat berpartisipasi? (Sebagai contoh, dalam inisiatif peningkatan proses, apakah setiap langkah dari proses diwakili dalam tim?) Apakah tim merasa bahwa anggotanya memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk mengatasi masalah-masalah yang membentuk tim? Jika tidak, apakah tim memiliki akses ke bantuan yang dibutuhkan? Apakah tim merasa memiliki sumber daya, strategi, dan dukungan yang diperlukan untuk mencapai misi / tujuannya dan gambaran masa depan?

5. Kontrak: Apakah tim telah mengambil tanggung jawab yang ditugaskan dan merancang misi, visi, pernyataan pos, Memorandum of Understanding dan maksud strategis untuk mencapai misi. Apakah tim telah mendefinisikan dan mengkomunikasikan tujuan-tujuannya; hasil dan kontribusi yang diantisipasi; garis waktunya; dan bagaimana mengukur hasil kerja dan proses yang diikuti tim untuk menyelesaikan tugas mereka? Apakah tim kepemimpinan atau kelompok koordinasi lain mendukung apa yang telah dirancang oleh tim?

6. Komando dan Kontrol: Ini dapat didefinisikan sebagai pelaksanaan otoritas dan arahan oleh pemimpin tim yang ditunjuk dengan tepat atau anggota pada tim atas sumber daya yang ditugaskan dan terlampir dalam pencapaian misi organisasi. Itu dikatakan, apakah tim memiliki kebebasan dan pemberdayaan yang cukup untuk merasakan kepemilikan yang diperlukan untuk menyelesaikan kontraknya? Pada saat yang sama, apakah anggota tim jelas memahami batasan mereka? Seberapa jauh anggota bisa mengejar solusi? Apakah batasan (yaitu sumber daya moneter dan waktu) didefinisikan pada awal proyek sebelum tim mengalami hambatan dan pengerjaan ulang? Apakah hubungan pelaporan dan akuntabilitas tim dipahami oleh semua anggota organisasi? Sudahkah organisasi menentukan otoritas tim? Untuk membuat rekomendasi? Untuk melaksanakan rencananya? Apakah ada proses peninjauan yang jelas sehingga baik tim dan organisasi secara konsisten selaras dalam arah dan tujuan? Apakah anggota tim saling bertanggung jawab atas jadwal waktu proyek, komitmen, dan hasil? Apakah organisasi memiliki rencana untuk meningkatkan peluang untuk manajemen diri di antara anggota organisasi?

7. Kolaborasi (Koalisi Pasukan): Apakah tim memahami proses tim dan kelompok? Apakah anggota memahami tahap pengembangan kelompok? Apakah anggota tim bekerja bersama secara efektif secara interpersonal? Apakah semua anggota tim memahami peran dan tanggung jawab anggota tim (Konsep "Bus")? Pemimpin tim? Dapatkah tim mendekati pemecahan masalah, perbaikan proses, penetapan tujuan dan pengukuran secara bersama-sama? Apakah anggota tim bekerja sama untuk mencapai kontrak tim? Apakah tim telah menetapkan norma-norma kelompok atau aturan perilaku di bidang-bidang seperti LeaderShaping, resolusi konflik, pengambilan keputusan konsensus dan manajemen pertemuan? Apakah tim menggunakan strategi yang tepat untuk menyelesaikan rencana tindakannya?

8. Komunikasi: Apakah anggota tim jelas tentang prioritas tugas mereka? Apakah ada metode yang mapan bagi tim untuk memberikan umpan balik dan menerima umpan balik kinerja yang jujur? Apakah organisasi memberikan informasi bisnis penting secara teratur? Apakah tim memahami konteks lengkap untuk keberadaan mereka? Apakah anggota tim berkomunikasi dengan jelas dan jujur ​​satu sama lain? Apakah anggota tim membawa opini yang berbeda ke atas meja? Apakah konflik yang perlu diangkat dan ditangani? Apakah anggota tim memahami bahwa konflik diperlukan untuk pembelajaran?

9. Inovasi Kreatif: Apakah organisasi benar-benar tertarik pada perubahan? Apakah ia memahami implikasi kontekstual untuk perubahan itu? Apakah itu menghargai pemikiran kreatif, pemikiran transformasional, solusi unik, dan ide baru? Apakah itu memberi penghargaan kepada orang-orang yang mengambil risiko yang masuk akal untuk melakukan perbaikan? Atau apakah itu memberi penghargaan kepada orang-orang yang cocok dan mempertahankan status quo? Apakah itu menyediakan pelatihan, pendidikan, akses ke publikasi dan sumber daya tekstual, penilaian manajemen kinerja dan perjalanan yang diperlukan untuk merangsang pemikiran baru?

10. Konsekuensi: Apakah anggota tim merasa bertanggung jawab dan bertanggung jawab atas pencapaian tim? Apakah anggota tim merasa bertanggung jawab dan bertanggung jawab untuk anggota tim lainnya? Apakah penghargaan dan pengakuan diberikan ketika tim berhasil? Tidak berhasil? Apakah risiko yang wajar dihargai dan didorong di dalam organisasi? Apakah anggota tim takut akan pembalasan? Apakah anggota tim menghabiskan waktu dengan menunjuk jari daripada menyelesaikan masalah selama sesi-sesi Debrief yang diperlukan? Apakah organisasi mendesain sistem penghargaan yang mengenali kinerja tim dan individu serta perilaku organisasi? Apakah organisasi berencana untuk berbagi keuntungan dan meningkatkan profitabilitas dengan tim dan kontributor individu? Apakah anggota tim merasa bertanggung jawab dan bertanggung jawab untuk tim dan taktik pelaksanaan strategis individu? Dapatkah kontributor melihat pengaruhnya terhadap peningkatan keberhasilan organisasi?

11. Koordinasi: Apakah tim dikoordinasikan oleh tim kepemimpinan pusat yang menegaskan kelompok untuk mendapatkan apa yang mereka butuhkan untuk sukses? Apakah tim dikoordinasikan oleh "Tim Merah" yang ditunjuk, orang yang bekerja untuk menggunakan naskah kontinjensi yang menegaskan tim dengan menyelesaikan masalah dan tantangan sebagai pendahulu untuk melibatkan misi? Apakah prioritas dan alokasi sumber daya telah direncanakan lintas departemen? Apakah konfigurasi atau konfigurasi ulang yang tepat telah dibuat dan direncanakan untuk lintas departemen? Apakah tim memahami konsep pelanggan internal – proses selanjutnya, siapa pun yang menyediakan produk atau layanan? Apakah tim lintas fungsional dan multi-departemen umum dan bekerja sama secara efektif dan efisien? Apakah organisasi mengembangkan orientasi berorientasi-proses berorientasi pelanggan dan bergerak menjauh dari pemikiran departemen tradisional?

12. Perubahan Budaya – Perilaku Kolektif: Apakah organisasi mengakui bahwa budaya organisasi masa depan, kolaboratif, memberdayakan, memungkinkan masa depan berbeda dari tradisional, organisasi hierarkis itu saat ini mungkin? Apakah tim merupakan unit jaringan atau yang hierarkis? Apakah organisasi berencana untuk atau dalam proses mengubah bagaimana itu menghargai, mengakui, menilai, menyewa, mengembangkan, merencanakan dengan, memotivasi dan mengelola orang yang dipekerjakannya? Apakah organisasi berencana untuk menggunakan kegagalan untuk belajar dan mendukung risiko yang wajar? Apakah organisasi mengakui bahwa semakin dapat mengubah iklim untuk mendukung tim, semakin banyak yang akan diterima dalam pembayaran kembali (ROI) dari kerja tim?

Luangkan waktu dan perhatian pada masing-masing "dua belas C untuk pengembangan unit yang efektif" untuk memastikan tim kerja Anda berkontribusi paling efektif untuk kesuksesan bisnis Anda. Dalam posisi kepemimpinan, anggota tim Anda akan merespons dengan baik, bisnis Anda akan melambung ke ketinggian baru dan orang yang diberdayakan akan "memiliki" dan bertanggung jawab atas proses kerja mereka. Semua orang akan menemukan suaranya. Dapatkah Anda meminta sesuatu yang lebih baik di tempat kerja daripada yang diusulkan di sini?

Memperkuat Kedalaman Pimpinan Organisasi

Mengganti persneling untuk sesaat, orang-orang di setiap industri berbicara tentang pembentukan tim dan bekerja sebagai tim, tetapi sedikit yang memahami cara menciptakan pengalaman membangun tim atau cara mengembangkan tim yang efektif. Banyak melihat tim sebagai desain organisasi terbaik untuk melibatkan semua rekan staf dalam mengembangkan kesuksesan bisnis, produktivitas, dan profitabilitas. Di sinilah para pemimpin harus mengambil tugas penting mengembangkan desain, sementara pada saat yang sama, menggunakan tim mereka untuk memperkuat kedalaman bangku kepemimpinan organisasi. Bagaimana ini mungkin? Ini cukup sederhana; sebagai individu bekerja untuk mencapai Kemahiran Pribadi untuk peran mereka dalam organisasi, kepemimpinan harus memulai proses rotasi untuk memastikan bahwa setiap orang dalam sistem juga mencapai peningkatan Tingkat Penguasaan Profesional pada setiap tugas pekerjaan. Ketika rotasi mulai menunjukkan perilaku organisasi positif dari orang-orang dalam berbagai bidang dan departemen, ini juga akan menghasilkan awal dari tim dinamis yang dibentuk atas nama organisasi. Proses rotasi bekerja untuk mempercepat manuver membangun tim Anda dan keberhasilan pengembangan.

Tidak ada yang lebih penting bagi kinerja dan eksistensi perusahaan ketika dihadapkan dengan kekhawatiran di pasar daripada budaya para pemimpin masa depannya. Jadi mengapa begitu banyak organisasi memiliki kurangnya kedalaman dalam bangku kepemimpinan mereka? Ini adalah pertanyaan yang menjangkiti begitu banyak perusahaan dan menjadi perhatian bagi para pemimpin senior yang berusaha memperluas visi mereka, tetapi tampaknya tidak dapat memaksimalkan inersia yang dibutuhkan untuk melakukannya.

Beberapa organisasi yang memiliki program pengembangan kepemimpinannya sendiri bergantung pada model kompetensi yang mengidentifikasi apa yang disebut hit umum ("visi" dan "penyelarasan pada misi"). Eksekutif kemudian membuat kesalahan laba dengan mencoba menumbuhkan "pemimpin generasi mendatang" yang sesuai dengan program yang diserahkan dan membiarkan mereka menenun ke dalam kain yang ada untuk meningkatkan daya tahannya. Ini sekilas dari skenario seperti itu; "pemimpin yang berhak yang tidak dilengkapi untuk mengelola tantangan unik organisasi mereka untuk mencapai efek yang diharapkan dan diinginkan yang dibutuhkan untuk memenangkan pasar."

Organisasi lain gagal menyadari bahwa kepemimpinan yang luar biasa adalah hasil dari banyak bahan dalam panci rebusan. Kepemimpinan yang luar biasa, keadaan pengaruh yang diperlukan ketika sistem dihadapkan dengan ketidakpastian yang menakutkan, membutuhkan lingkungan jaringan yang penuh dengan empati yang signifikan untuk membangun hubungan dengan individu yang terampil dan tim yang tahu apa yang diperlukan untuk melaksanakan secara strategis. Menciptakan kedalaman atau memperkuat bangku kepemimpinan harus bermanuver dari setiap tingkat organisasi untuk mengatasi kumpulan kandidat yang dangkal untuk pekerjaan yang secara strategis penting. Salah satu cara untuk mencapai hal ini adalah dengan mempraktekkan konsep "Hukum Bank:" pendekatan empat pilar yang berfokus pada bidang-bidang dalam kecerdasan interpersonal dan intrapersonal. Kecerdasan intrapersonal adalah kemampuan untuk memahami diri sendiri, sedangkan kecerdasan interpersonal adalah kemampuan untuk memahami orang lain.

Proses pengembangan mengelompokkan mereka menjadi dua "quotients" solusi-sentris untuk pemahaman cacat nilai mereka ke siklus hidup kepemimpinan organisasi:

Intrapersonal Command Quotient

~ Kesadaran Diri – Kemampuan untuk mengenali dan memahami suasana hati, emosi dan dorongan Anda, serta efeknya pada orang lain. Ini juga dikenal sebagai "The Law of SPACE."

~ Self Regulation – Kemampuan untuk mengendalikan atau mengarahkan impuls dan suasana hati yang mengganggu dan kecenderungan untuk menunda penilaian dan berpikir sebelum bertindak. Ini juga dikenal sebagai "The Law of the BENCH."

~ Motivasi – Semangat bekerja untuk alasan yang melampaui uang dan status dan kecenderungan untuk mengejar tujuan dengan energi dan ketekunan. Ini juga dikenal sebagai "Law of CARE."

Interpersonal Emotional Quotient

~ Keterampilan & Empati Sosial – Kemahiran dalam mengelola hubungan dan membangun jaringan; kemampuan untuk memahami susunan emosi orang lain. Ini juga dikenal sebagai "The Law of TAPE."

Sebagai bentuk seni dan keterampilan, masing-masing ayat ini menawarkan perspektif "dapat dipelajari-dipelajari" yang setiap individu di setiap tingkat dalam organisasi "harus" dapatkan agar menjadi sangat sukses (mencapai kemakmuran pribadi). Hukum Bank mengungkapkan kesenjangan antara retorika dan kenyataan; apa yang Anda pikir Anda ucapkan vs. apa yang sebenarnya Anda komunikasikan dan perbedaan antara "investasi" kepemimpinan dan "penarikan" kepemimpinan. Ini berarti bahwa orang-orang dalam semua disiplin ilmu di seluruh organisasi harus belajar dua kecerdasan yang sangat spesifik: "Kecerdasan Sosial" dan "Kecerdasan Emosional." Dikombinasikan dengan "perilaku," "nilai" dan menerapkan "5 Pikiran untuk Masa Depan," tidak ada batasan yang dapat ditempatkan di depan pendekatan individu untuk memimpin secara efektif – diri mereka sendiri dan orang lain – dan mencapai tujuan mereka dengan sukses Menuju masa depan.

Kami tampaknya terlambat untuk menjadikan Hukum Bank sebagai prioritas pembangunan dalam pendidikan awal, sekolah, proses pembelajaran orang dewasa dan dalam bisnis. Anak-anak dan remaja-remaja perlu belajar untuk memenangkan persekutuan dan menghormati mereka mendambakan. Mahasiswa harus belajar bekerja sama dan mempengaruhi orang lain secara efektif. Pemimpin perlu memahami dan terhubung dengan orang-orang yang mereka minati untuk memimpin dan proses yang bertanggung jawab untuk mereka kelola. Dan, orang perlu memahami konteks sosial bahwa mereka beroperasi di dalam dan "bagaimana caranya" mencapai tujuan mereka dengan bekerja dari empati.

Semua profesional di semua industri dan murid, dalam karier dan kehidupan pribadi mereka, harus mampu menampilkan diri secara efektif dan mendapatkan rasa hormat dari mereka yang mereka tangani. Konsep-konsep yang digariskan dalam Hukum Bank "dapat dan akan" mengurangi konflik, menciptakan kolaborasi, membangun kepercayaan dan kredibilitas, meningkatkan deportasi, menggantikan kefanatikan dan polarisasi dengan pemahaman dan memobilisasi orang ke arah tujuan bersama. Memang, mungkin – dalam jangka panjang – aspek yang paling penting dalam pembelajaran kehidupan dan bahan penting dalam kelangsungan hidup kita sebagai spesies, profesional di tempat kerja dan para pemimpin yang berharap untuk berhasil masuk dan keluar dari lingkungan kerja mereka.

Mari Telaah empat pilar yang membentuk Hukum Bank:

Hukum TAPE: Ada satu hal yang umum bagi setiap individu, hubungan, tim, keluarga, organisasi, bangsa, ekonomi, dan peradaban di seluruh dunia – satu hal yang jika dihilangkan akan menghancurkan pemerintahan yang paling berkuasa, yang paling berhasil bisnis, ekonomi yang paling berkembang, kepemimpinan yang paling berpengaruh, persahabatan terbesar, karakter terkuat, cinta terdalam. Di sisi lain, jika dikembangkan dan dimanfaatkan, bahwa satu hal memiliki potensi untuk menciptakan kesuksesan dan kemakmuran tak terduga di setiap dimensi kehidupan. Satu hal itu adalah kepercayaan.

Hukum CARE: Memahami undang-undang ini menuntut orang untuk memiliki wawasan yang tajam tentang dua hal yang sangat berbeda, namun sangat mirip dan dalam banyak kasus, penggunaan "kepemimpinan" dan "manajemen" yang disalahpahami. Undang-undang ini mengidentifikasi keduanya dan ketika mereka berlaku untuk memaksimalkan dan mengoptimalkan penggunaannya dalam skenario apa pun. Secara sederhana; semua tentang "pengaruh" dan "proses."

Hukum BENCH: Tindakan Anda menentukan apa yang dipikirkan orang tentang Anda dan membangun reputasi Anda. Mereka juga menentukan bagaimana orang lain akan menanggapi apa yang Anda lakukan dan katakan. Cara memiliki karakter adalah selalu memastikan bahwa Anda jujur, terhormat, dan terus terang. Pastikan tidak ada implikasi ketidakjujuran dalam bentuk apa pun. Kedalaman karakter, sebagaimana didefinisikan oleh undang-undang ini, berarti Anda harus selalu berusaha untuk mempertimbangkan orang lain dan teliti dalam urusan bisnis Anda. Ini tidak berarti bahwa Anda harus sempurna, tetapi itu "tidak" berarti bahwa Anda mencoba menjadi seseorang yang berkarakter tinggi. Dalam bisnis, para pemimpin harus jujur ​​dan dapat diandalkan. Reputasi Anda memengaruhi cara orang-orang berurusan dengan Anda. Memiliki karakter yang baik, atau kedalaman yang signifikan dan terlihat, menghasilkan orang lain menghormati Anda dan meningkatkan harga diri Anda sendiri. Memiliki karakter membutuhkan upaya yang konstan.

Hukum RUANG: Memahami hukum ini, orang-orang harus memahami pentingnya menangani di kedua bidang hampir pada waktu yang bersamaan, sambil melakukannya dengan sempurna. Kecerdasan sosial politik organisasi navigasi sementara "berurusan dengan orang." Kecerdasan Emosi mengambil pendekatan microiniquities: disiplin kepemimpinan yang unik yang dirancang untuk mempromosikan keragaman sejati melalui kesadaran akan efek bahasa verbal dan non-verbal dan fungsi budaya pada produktivitas di tempat kerja. Ini membantu orang-orang yang memahami cara menangani orang dengan terlebih dahulu disetel pada "kesadaran diri dan manajemen diri:"

o Dimensi S / Skill: [S] Radar situasional (Awareness)
Melibatkan: Kemampuan untuk "membaca" situasi, memahami konteks sosial yang memengaruhi perilaku, dan memilih strategi perilaku yang paling mungkin berhasil.

o P / Dimensi Keterampilan: [P] Kehadiran
Melibatkan: Juga dikenal sebagai "bantalan," kehadiran adalah rasa eksternal dari diri seseorang yang orang lain rasakan: deportasi, kepercayaan diri, harga diri dan harga diri.

o Dimensi / Keterampilan: [A] Keaslian
Melibatkan: Kebalikan dari "palsu," keaslian adalah cara berperilaku yang menimbulkan persepsi bahwa seseorang jujur ​​dengan diri sendiri dan juga orang lain.

o C / Dimensi Keterampilan: [C] Kejelasan
Melibatkan: Kemampuan untuk mengekspresikan diri seseorang dengan jelas, menggunakan bahasa secara efektif, menjelaskan konsep dengan jelas dan membujuk dengan ide-ide.

o E / Dimensi Skill: [E] Empati
Melibatkan: Lebih dari sekadar rasa keterkaitan internal atau penghargaan atas pengalaman orang lain, empati dalam konteks ini mewakili kemampuan untuk menciptakan rasa keterkaitan dengan orang lain; untuk mendapatkan mereka pada panjang gelombang Anda dan mengundang mereka untuk bergerak bersama dan ke arah Anda daripada pergi dan melawan Anda.

Dengan menggunakan konsep-konsep yang digariskan untuk hukum Bank, Anda dapat meningkatkan proses pembinaan dan pengembangan dengan memberi para pelaku yang unggul kesempatan untuk benar-benar memahami kecerdasan ganda mereka. Apa cara yang lebih baik untuk memperkuat kedudukan pimpinan organisasi? Ketika orang dapat melewati rotasi belajar konsep di sini, dapatkah Anda membayangkan proses pengembangan yang akan dimiliki organisasi untuk membentuk keterampilan orang yang dinamis dan belajar berdasarkan pengalaman? Bagaimana mengatasi ketidakmampuan mengembangkan tim luar biasa yang bekerja di tingkat tinggi untuk mencapai hasil yang diinginkan organisasi? Tanpa mencoba mengembangkan proses kerja sama, rotasi akan melakukannya untuk Anda, untuk sementara waktu, bekerja untuk mengembangkan budaya unggul yang akan dilindungi oleh orang-orang di dalam sistem.

Sebagai penutup, judul "Cara Mengembangkan Tim Kerja yang Sukses menggunakan Manuver Retorika" diajukan sebagai "ajakan bertindak" untuk merangsang pengaruh perilaku yang mungkin mengarah pada kesuksesan. Di sisi lain, hampir semua orang bisa mendapatkan hasil untuk seperempat atau dua. Tapi, dibutuhkan seorang pemimpin yang luar biasa yang tahu bagaimana mengelola secara efektif, untuk melepaskan potensi lingkungan dan melaksanakan dengan baik untuk "menulis cerita baru" kesuksesan untuk generasi untuk mengikuti.

Memperkuat kedalaman bangku kepemimpinan organisasi menggunakan "dua belas C untuk pengembangan unit yang efektif" dan "Hukum Bank" sebagai jalan ke depan adalah unik; pendekatan baru untuk berpikir kritis tentang "diri" dan orang lain yang membantu tim kepemimpinan memulai medan perang kehidupan dan memenangkan hasil luar biasa pada akhirnya. Kepemimpinan organisasi, dan banyak disiplinnya, "harus" menyediakan individu dengan seperangkat alat perilaku organisasi yang membantu mereka memenuhi semua kekhawatiran dan tantangan hari ini dan besok. Ini kutipan bagus untuk menutup artikel ini:

"Sering tertawa dan banyak; untuk memenangkan rasa hormat dari orang-orang cerdas dan kasih sayang anak-anak; untuk mendapatkan apresiasi dari kritik yang jujur ​​dan mengakhiri pengkhianatan terhadap teman-teman palsu; untuk menghargai keindahan; untuk menemukan yang terbaik dalam diri orang lain; meninggalkan dunia sedikit lebih baik, apakah oleh anak yang sehat, tambalan kebun, kondisi sosial yang ditebus; bahkan untuk mengetahui bahkan satu kehidupan telah bernafas lebih mudah karena Anda telah hidup. "Ini sudah berhasil."
– Ralph Waldo Emerson

Informasi ini ditawarkan sebagai cetak biru bagi para pemimpin untuk mengikuti dan menjelaskan "bagaimana mengembangkan tim kerja yang sukses." Saya harap Anda menikmati artikel tersebut dan dapat menggunakan informasi tersebut untuk mengembangkan tim kerja yang lebih baik di organisasi Anda saat ini. Jangan ragu untuk membagikan informasi ini dengan kolega Anda untuk juga membantu mereka memahami peran mereka sebagai pemimpin pengembangan di seluruh organisasi mereka.

God Speed ​​saat Anda terus mengembangkan tim Anda menjadi hebat.

Merencanakan Rotasi Anggota Tim Mandiri

Ketika tim bergerak dari diawasi atau difasilitasi selama pengembangan mereka ke tim kerja yang dikelola sendiri, anggota akan lebih bertanggung jawab atas peran tim mereka yang berbeda. Sebagai bagian dari proses ini, anggota akan memutar peran mereka agar semua orang berpartisipasi dalam proses kepemimpinan diri. Selama proses rotasi, anggota tim juga dapat memilih melakukan pelatihan silang untuk meningkatkan fleksibilitas tim dan pengetahuan kelompok.

Metode yang paling umum untuk memutar peran tim adalah menggunakan kisi rotasi. Metode ini bekerja paling baik untuk tim dengan banyak peran berbeda dan sejumlah anggota. Untuk membuat grid rotasi, pemimpin tim harus menggunakan Excel atau alat spreadsheet lain untuk pembuatan cepat. Buat grid dengan nama anggota tim yang tercantum di kolom kiri pertama. Maka tim harus memutuskan seberapa sering peran harus dirotasi: mingguan, bulanan, kuartalan, atau lainnya. Jika rotasi harus mingguan, maka judul peran ditempatkan di baris atas. Tanggal setiap anggota akan melakukan peran akan dimasukkan ke dalam sel di mana nama dan peran berkumpul. Jika rotasi lebih jarang, letakkan bulan atau kerangka waktu di baris atas dan tempatkan kode untuk judul peran dalam sel tempat jangka waktu dan nama bergabung. Contoh yang dapat digunakan untuk kode judul peran adalah: F = Fasilitator, M = Pengambil Minute, T = Pencatat Waktu, G = Penjaga Gerbang, dan lain-lain.

Pilihan lain untuk rotasi peran mingguan di mana ada beberapa peran yang harus dilakukan oleh anggota, seperti dalam rapat, adalah menurut abjad dengan nama belakang masing-masing anggota. Peran yang berbeda akan saling mengikuti selama tiga periode dengan anggota yang sama memiliki peran ganda. Metode ini bekerja dengan baik untuk tim kecil atau besar karena mudah diikuti tanpa panduan tertulis, selama anggota mengatur orang lain untuk menggantikan peran mereka jika mereka tidak tersedia minggu di mana mereka memiliki tugas. Contoh rotasi nama alfabet dapat menjadi sebagai berikut untuk tim beranggotakan empat orang dengan tiga peran pertemuan yang berputar selama periode 4 minggu:

  • Anggota "A" akan bertemu fasilitator untuk minggu 1, dan kemudian menjadi pengambil menit di minggu 2 dan pencatat waktu dalam minggu 3. Ketika minggu 4 tiba, "A" tidak memiliki peran selain anggota tim yang berpartisipasi.
  • Anggota "B" akan bertemu fasilitator untuk minggu 2, dan kemudian menjadi pengambil menit di minggu 3 dan pencatat waktu dalam minggu 4. Dalam minggu 1, anggota ini hanya melakukan peran anggota tim reguler mereka.
  • Anggota "C" akan bertemu fasilitator untuk minggu 3, dan kemudian menjadi pengambil menit di minggu ke-4 dan pencatat waktu dalam minggu 1. Minggu C tanpa peran yang ditugaskan adalah minggu 2.
  • Anggota "D" akan menjadi fasilitator pertemuan untuk minggu 4, dan kemudian menjadi pengambil menit di minggu 1 dan pencatat waktu dalam minggu 2. D akan memiliki minggu 3 tanpa peran khusus.

Menggunakan proses rotasi peran juga dapat membantu tim untuk berlatih silang dan menjadi tim yang lebih fleksibel dengan pengetahuan kelompok yang lebih baik dari semua tugas pekerjaan. Selama rotasi, anggota memutar peran satu sama lain agar semua orang membantu memimpin tim menuju manajemen diri. Tim tumbuh paling baik ketika mereka dapat berpindah dari memiliki supervisor atau fasilitator untuk mengelola diri mereka sendiri dan bagaimana tim mereka menyelesaikan pekerjaan mereka dan penugasan tanggung jawab untuk berbagai peran tim mereka. CATATAN:

CATATAN: Lihat juga artikel tentang "Power Totes untuk Peran Tim dan Rotasi" untuk ide-ide untuk membuat rotasi lebih mudah.

Apa Tujuan Tim Belajar Anak?

Sekolah dasar dan distrik sekolah terpadu sering memiliki departemen atau tim khusus yang didedikasikan untuk mengidentifikasi dan membantu anak-anak dengan kebutuhan khusus dalam populasi siswa mereka. Ini sering disebut sebagai tim belajar anak. Tujuan tim studi anak adalah untuk menemukan dan membantu anak-anak yang berjuang untuk satu alasan atau alasan lain sebelum masalah memiliki kesempatan untuk mengaturnya kembali secara dramatis.

Tim studi anak dapat bekerja dengan anak-anak berumur tiga tahun di lingkungan prasekolah, atau setua 14 tahun di kelas delapan. Melalui kombinasi evaluasi pendidikan, fisik, psikologis, ucapan / bahasa dan kerja sosial (bila berlaku), tim profesional yang peduli ini dapat menilai kebutuhan siswa dan bertindak sesuai dengan itu. Anggota tim studi anak dapat memilih dari banyak pilihan yang berbeda setelah mereka menafsirkan hasil evaluasi mereka. Ketika mereka melihat bahwa seorang siswa membutuhkan bantuan tambahan, mereka biasanya tidak mulai mengembangkan rencana sampai mereka bertemu dengan guru dan orang tua (s).

Seorang siswa dapat memenuhi syarat untuk pendidikan khusus atau layanan individual berdasarkan pada kebutuhan spesifiknya. Anak-anak lain dapat menunjukkan perilaku bermasalah yang lebih emosional, dalam hal ini mereka mungkin tidak membutuhkan bantuan pendidikan, tetapi perlu konseling, pengobatan atau berbagai layanan individual untuk membantu mereka memenuhi potensi mereka. Ada juga anak-anak yang sangat mampu belajar dengan kecepatan teratur tetapi membutuhkan layanan pendidikan ESL atau bilingual karena kemampuan bahasa Inggris mereka yang terbatas. Tim studi anak sangat peduli dengan mengevaluasi siswa ketika dia mengulang kelas, karena jika anak tidak menaikkan nilainya pada kuartal pertama tahun yang berulang, dia mungkin memerlukan alternatif. Siswa arus utama yang terus gagal dalam tahun yang berulang mungkin memerlukan pendidikan khusus, konseling, pendidikan ESL atau layanan khusus lainnya untuk membantu mereka dalam perjalanan mereka. Kalau tidak, mereka bisa begitu putus asa di belakang sehingga mereka berisiko kehilangan.

Dengan hati-hati mengevaluasi kebutuhan anak-anak dan menganalisis temuan mereka, tim studi anak dapat menentukan layanan mana yang paling tepat. Setiap tim studi anak berbeda; mereka masing-masing memiliki masalah negara, distrik, dan kelembagaan sendiri untuk dipertimbangkan, dan mereka masing-masing memiliki cara mereka sendiri dalam melakukan sesuatu. Satu hal yang sama-sama mereka bagikan, bagaimanapun, adalah tujuan untuk membantu siswa mencapai meskipun ada hambatan di jalan mereka.

5 Prinsip Tim Berkinerja Tinggi

"Tim berkinerja tinggi tidak hidup dalam isolasi, mereka harus benar-benar berdampak pada tujuan organisasi untuk menjadi hebat -Profesor John Milton-Smith.

Kutipan di atas berarti tim berkinerja tinggi hanya bisa benar-benar didefinisikan sama hebatnya dengan interaksi dan dampaknya. Ada berbagai prinsip yang terlibat dalam pencapaian tim berkinerja tinggi. Berikut ini adalah beberapa yang dibahas pada sesi kepemimpinan baru-baru ini yang saya hadiri bersama dengan komentar saya.

1. Tujuan Umum

Ini tampaknya merupakan prinsip paling penting yang mendorong tim berkinerja tinggi menuju kesuksesan – sebagaimana yang ditentukan oleh organisasi mereka. Meskipun terdapat faktor-faktor gangguan – yang melihat tim berkinerja tinggi bekerja dengan baik bahkan dalam situasi konflik yang berpotensi tinggi – tujuan bersama adalah implisit dari nilai-nilai mereka, karena nilai-nilai harus selalu mendukung tujuan kita.

2 Kepemimpinan yang Baik

Kepemimpinan, seperti yang kita semua curigai, adalah tentang hasil; bukti nyata keberhasilan melalui metode yang benar terungkap nanti hanya sebagai: kepemimpinan. Kepemimpinan adalah kendaraan untuk sukses dalam tim, karena di semua tim harus ada kepemimpinan. Tim berkinerja tinggi tidak bertindak dalam ruang hampa. Mereka berkembang (dan tidak hanya bertahan) pada prinsip-prinsip kepemimpinan yang baik. Anggota tim terinspirasi oleh pemimpin mereka sedangkan anggota tim 'bertahan' manajer mereka.

3. Komunikasi yang Efektif

Tidak ada tim elit yang berhasil tanpa komitmen yang mendukung, dan konsistensi dan kemudahan komunikasi. Tidak hanya efektif, sering juga memberi inspirasi. Dengan kata lain, efektif komunikasi aku s menginspirasi (seperti puisi dalam gerakan) karena sangat jarang terjadi. Komunikasi yang efektif adalah pusat dari hasil tim yang menginspirasi seperti halnya komunikasi yang tidak efektif adalah pusat dari insiden, anomali dan kegagalan.

4. Peran Kejelasan

Anggota tim dari tim tahu apa yang diharapkan dari mereka dan itu cocok juga dengan keahlian dan keahlian masing-masing. Tidak hanya itu, tetapi mereka dapat beradaptasi, berayun untuk anggota tim yang lemah pada pemberitahuan yang terlambat karena mereka melihat kesempatan untuk berkontribusi pada tim – melihat peran keseluruhan mereka sebagai sesuatu yang lebih luas daripada peran spesifik yang biasanya mereka isi. Dengan kata lain, mereka tahu gambaran yang lebih besar lebih besar daripada hanya peran spesifik mereka dan mereka mendukungnya tanpa syarat.

5. Kesediaan untuk Menantang dan Berubah

Ini membutuhkan keberanian, secara individu dan kolektif. Untuk dapat menerima perubahan secara terbuka membutuhkan iman dan komitmen. Tim berkinerja tinggi memberdayakan semua anggota tim untuk secara terbuka menantang di lingkungan yang bebas dari rasa takut. Tidak ada dampak yang harus dilihat.

Bahkan, pemimpin yang efektif mendorong tantangan status quo, karena mereka tidak takut akan kebenaran. Mereka menyadari bahwa kebenaran hanya bisa membebaskan kita. Mereka menyadari bahwa mengubah sesuatu dalam kebenaran, yaitu bereaksi terhadap kebenaran, untuk kepuasan anggota tim atau tim secara keseluruhan, adalah situasi menang / menang. Mereka melakukannya, karena itu, mau dan antusias.

Akhirnya, ada ikatan kedewasaan yang menyelimuti tim berkinerja tinggi, baik secara individu maupun kolektif. Penerimaan berjalan luas dan penolakan, itu sendiri, ditolak. Kepercayaan mendukung semuanya, meliputi budaya tim seperti aliran yang lestari.

Hak Cipta © 2009, S. J. Wickham. Seluruh hak cipta.

Latihan Peregangan Netball Girls Tim Perlu Dilakukan

Netball menjadi olahraga yang sangat populer bagi pria dan wanita di berbagai negara. Selain itu, anak-anak juga bisa bersenang-senang bermain olahraga seperti itu. Karena ini, individu dapat menemukan pengadilan netball di komunitas mereka. Beberapa pusat olahraga bahkan berinvestasi untuk membuat lapangan indoor maupun outdoor. Dan, individu juga dapat menemukan permukaan bermain yang berbeda. Namun, untuk menikmati permainan yang menyenangkan bersama teman-teman atau orang-orang terkasih, penting agar Anda tidak lupa melakukan peregangan sebelum setiap pertandingan.

Peregangan kadang-kadang bisa membosankan. Namun, peregangan sebelum permainan dapat memberi Anda banyak manfaat. Untuk satu, ini akan membantu Anda menghangatkan otot-otot Anda, yang dapat meningkatkan gerakan tubuh Anda. Selanjutnya, latihan peregangan juga dapat membantu Anda fokus untuk permainan karena Anda dapat berkonsentrasi sambil melakukan peregangan. Dan, peregangan juga dapat membantu Anda mengurangi cedera. Beberapa cedera yang mungkin dialami oleh individu adalah ligamen lutut yang rusak dan jari-jari yang macet. Belum lagi, karena bermain game berkecepatan tinggi, beberapa individu juga mungkin mengalami keseleo pergelangan kaki. Jadi, jika Anda bermain dengan tim wanita netball, Anda perlu mencoba latihan peregangan berikut ini.

Peregangan Dinamis

Peregangan dinamis adalah salah satu latihan paling populer yang perlu dilakukan oleh pemain netball. Peregangan dinamis mengaktifkan refleks peregangan dan menyesuaikan diri dengan tubuh untuk mengkoordinasi pergerakan neuromuskular. Selain itu, peregangan jenis ini juga dapat menurunkan risiko cedera dan meningkatkan kinerja pemain. Beberapa individu peregangan dinamis yang paling umum dapat lakukan adalah lunges, tumit-kaki berjalan, jongkok, tendangan, rotasi batang dan ayunan kaki dan lengan.

Peregangan Statis Tubuh Bagian Bawah

Individu peregangan populer berikutnya dapat dilakukan sebelum permainan netball adalah statis tubuh bagian bawah. Peregangan statis mengurangi nyeri otot setelah latihan atau permainan. Plus, itu juga memperluas fleksibilitas otot di luar jangkauan gerak akrabnya. Hal ini dimungkinkan karena kelompok otot target peregangan statis bagian bawah tubuh yang paling banyak mengalami stres atau beban selama pertandingan.

Peregangan Statis Tubuh Bagian Atas

Akhirnya, individu juga dapat memilih peregangan statis tubuh bagian atas. Jenis peregangan ini juga membantu individu untuk mengurangi rasa sakit di bagian bawah tubuh mereka seperti punggung bagian atas, bahu, dada dan lengan. Jenis peregangan ini juga ideal setelah aktivitas kardiovaskular ringan. Dengan peregangan jenis ini, individu dapat meningkatkan kinerja mereka selama pertandingan yang akan membantu mereka menang.

Ini hanya beberapa metode peregangan terbaik yang bisa dilakukan oleh para wanita terutama sebelum pertandingan netball.